重型装备事业部党委

　　人力资源是生产力三要素中最积极、最能动的因素，尤其是在科学技术高速发展的当今时代，企业竞争的实质是人才的竞争。可以说，关键性人才的培养、招揽和使用，在很大程度上决定着企业组织的兴衰成败。所以，作为国民经济支柱的国有企业要提升自己的核心竞争力，实现可持续发展，必须重视和解决人力资源管理中面临的诸多问题，不断深入探讨和研究现代国企人力资源管理的有效途径和对策，从而提升人力资源管理水平，以优质的人力资源打造竞争优势。

　　重型装备事业部是中国一重冶金成套设备、备件以及专项产品的专业化制造基地。事业部成立至今，先后制造了建厂以来最大的5米轧机高精度支承辊、世界最大的5米5支承辊。成功制造了我国第一套大型、高水平的鞍钢1780冷连轧机组，具有国际先进水平的鞍钢2150热连轧机，以及具有国际先进水平、世界最大、精度最高的5.5米宽厚板轧机等极具代表性的大型冶金设备，多台套大型冶金设备出口美国、韩国、巴西等国家。生产制造的产品几乎装备了国内所有500万吨级以上的钢铁企业。

　　随着企业改革的不断深化，国际国内市场竞争的日益激烈，公司内部市场化的运作，智力资本和人才的重要性变得愈加凸显。事业部唯有准确有效地获得人才，培养人才，留住人才，发挥人才的作用，才能在残酷的市场竞争中立于不败之地，实现全面振兴和高质量发展。

　　一、事业部人员状况

　　事业部下设重型装备制造厂、大型装备制造厂、轧电制造厂、中型装备制造厂、金属结构厂、核电制造厂等6个生产及辅助单位和党群工作部、综合办公室、安全生产部、工艺技术部、财务部、质量部等6个职能部门。截至目前，拥有在岗员工1657人。

　　（一）人员分布情况

　　1.数量占比

　　

　　2.岗位分类

　

　

　　3.年龄结构

　　4.文化程度

　　

　　5.技术职称

　　

　

　　（二）人员结构分析

　　1.从职能划分，部门112人，占6.8%；生产制造厂1545人，占93.2%。

　　2.从岗位划分，中层以上领导干部36人，占2%；管理人员128人，占8%；技术人员90人，占5%；辅助生产67人，占4%；基本生产1336人，占81%。

　　3.从年龄划分，21至25岁62人，占3.74%；26至30岁286人，占17.3%；31至35岁340人，占20.5%；36至40岁245人，占14.8%；41至45岁258人，占15.6%；46至50岁242人，占14.6%；51至55岁218人，占13.2%；56至58岁6人，占0.36%。

　　4.从学历划分，初中学历153人，占9.2%；高中学历331人，占18.8%；技校学历638人，占38.5%；中专学历81人，占4.9%；大专学历268人，占16.2%；大学学历195人，占11.8%；研究生学历11人，占0.7%。

　　5.从职称划分，获得初级职称288人，占20.5%；获得中级职称225人，占16%；获得高级职称777人，占55.3%；获得高级以上职称116人，占8.25%。

　　对上述人员结构进行分析，可以得出如下结论：一是生产一线工人占居绝大部分，符合事业部作为公司主要生产单位的特征；二是青壮年人员明显居多，这是近几年公司瘦身健体，减员增效带来的红利；三是高学历、高职称、高技能人才占比较小，造成人才紧缺。

　　二、人才队伍建设存在的主要问题

　　（一）企业缺乏对人才成长规律、自身需求的正确认识

　　人才是组成企业系统的特殊要素，具有其它系统要素所不同的特质。其一，它是能动的、变化的、不断发展的。其二，它有自身的需求，且这种需求是在不断变化的。其三，它具有感知能力会思考，对自身所在的系统和外部环境具有主动判断能力。事实上，国有企业人才流失的主体人群是35岁以下的青年技术人才，他们的成长存在着阶段性的客观规律，并且不同成长阶段的自身需求不同。

　　第一阶段：大学毕业2～3年（第一人群组），是人才流失的高发期。这个阶段属于人才早期成长时期，青年人非常注重知识的积累、业务技能和专业技术水平的提高以及综合能力的提升。

　　第二阶段：大学毕业3～5年内（第二人群组），这个阶段的青年人大多具有一定的专业技术水平和较强的工作能力，基本完成了学生向科技工作者的转变。但他们面临着结婚成家等客观事实，生存的压力使他们变得相当现实，非常注重个人收入以及住房等福利待遇，而大多数国有企业在薪酬待遇方面与民营企业或外资企业相比存在差距，相当一批年轻人因此而流失。

　　第三阶段：大学毕业5～10年内（第三人群组），这个阶段流失的人才大多是具有较高水平和能力的骨干员工，各方面都走向成熟，个人事业的发展成为他们关心的首要问题。

　　（二）人才引进渠道不宽

　　现如今大部分引才渠道仅限于每年定期组织的校园招聘、技校定向培养输送等，而网上人才市场、高级人才“猎头”等招聘方式都未曾进行尝试。究其原因主要是对人才引进工作缺乏深层次的调研和了解，引才政策创新力度不够，旧的引才机制已不能适应人才队伍建设的需求，人才引进渠道需要进一步拓宽。

　　（三）人才培养效果不佳

　　对员工的培训和开发重视不够。尽管建立了培训管理制度，每年也都制定了培训计划，投入了大量的人力、物力和财力，但由于培训目的不明、方向不清、方法不当、针对性不强、激励约束不足，致使培养效果不佳，高素质、高技能人才难以脱颖而出，出现后备干部、专业技术人才和高级技能人才素质不高、数量不足、有些工种人才断层、青黄不接的现象。

　　（四）人才激励不到位

　　一是工作激励不到位，合适的人才没有走上合适的岗位。二是参与激励不到位，一些人才只是被动的执行者。三是物质激励不到位，人才的薪酬与知识、技能和绩效不匹配。四是精神激励不到位，作出突出贡献的人才没有得到或没有及时得到相应的荣誉。激励不到位是造成人才引进困难、流失严重的一个重要原因，而且还造成现有人才积极性、主动性和创造性难以发挥。

　　三、人才队伍建设的对策与建议

　　党的十九大进一步明确，要加快建设人才强国，实行更加积极、更加开放、更加有效的人才政策，实现民族振兴。今后一段时期，是国有企业发展方式转变、体制机制转换、管理方式转型的关键时期，也是中国一重实现全面振兴和高质量发展的关键时期，因此要充分认识事业部人才队伍建设的重要性和紧迫性。

　　（一）优化人才队伍结构

　　通过内部市场化选聘、契约化管理、人力资源整合等多种渠道，积极引导各类人才在事业部内有序流动。一是重点培养事业部改革发展急需的创造型、复合型、外向型高素质人才，加快培养高级管理、专业技术和高技能人才，提高专业人才资源的密度。二是合理优化人才队伍结构，培养和造就一大批适应事业部发展需要、层次结构分明、年龄结构合理、专业结构配套的人才队伍。三是要不断完善开放型人才体系，坚持培养和引进并重的方针，坚持开放式的人才观，构建和完善多层次、多形式的人才培养、引进体系。要按照起点高、专业广和方法活的原则，完善人才引进管理办法，科学合理地引进与事业部发展相适应的人才。

　　（二）完善人才培养机制

　　树立人人皆可成才的观念，眼睛向内，重点放在内部挖掘潜力上。一是根据人才梯队建设的需求，制定中长期人才培养发展规划。二是坚持以用为本，以人才使用需求为目标，以能力建设为核心，按照优秀人才优先培养、关键人才重点培养、稀缺人才加紧培养、一般人才有计划分层次培养的原则，提高培训的针对性，细化培训的层次性。本着“缺什么，补什么；干什么，练什么”的思路，分层施教，达到学以致用，用以促学，学用相长。三是在培养方式上，采取业余和脱产相结合、外培和内培相结合、“走出去”和“请进来”相结合、理论和实践相结合的形式，分级分类培训，着力培养高层次、高技能、复合型人才及事业部紧缺人才。四是要抓好青年人才的培养，选拔优秀的青年人才到重点项目、关键岗位去挑担子，让他们在艰苦的实践中得到锻炼，促其尽快成长。五是要充分发挥大工匠、劳动模范、首席技能大师等作用，以“导师带徒”活动为抓手，创造条件，因材施教，做好专业技术技能的传帮带。

　　（三）健全人才激励机制

　　综合运用各种激励方式，充分调动人才的积极性和创造性。一是实行市场化、多样化的分配激励机制，把个人成长与事业部发展有机结合起来，坚持贡献与回报相平衡，体现个人能力的价值。对高级管理人才、高级技能人才进一步加大奖励力度，坚持精神奖励和物质奖励相结合，真正体现人才的价值，尊重知识，尊重人才。二是搭建发展平台，改进事业激励。要关注职工个人职业生涯计划，尽量创造条件，满足他们的发展需要，及时为他们搭建更大的、充分施展其才华的舞台，激励职工通过自身的不懈努力，在为事业部发展做出贡献的同时，实现个人的价值目标。三是重视精神激励、荣誉激励。注重模范标杆的选树，着力营造尊重人才、信任人才、关心人才的浓厚企业氛围，对有突出贡献者，授予劳动模范、五一劳动奖章、先进工作者、岗位能手等称号，让各类人才获得成就感，进而调动其干事创业积极性。

　　（四）构建特色企业文化

　　文化引领发展，文化凝聚意志，文化塑造形象。优秀的企业文化是吸引人才的动力。加强中国一重发展理念和战略布局的宣传和践行力度，使它成为员工普遍认同的价值观，成为企业管理思想和管理模式的导向。坚持以人为本，努力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的文化氛围，进一步优化人才成长文化环境。积极打造“有形有质”的企业文化，让企业文化在公司内部看得见、摸得着、感受得到，使员工置身于特定文化氛围的气场之中。

　　事业兴衰，人才为本。事业部应充分发挥好企业自身的优势，进一步营造“事业留人、感情留人”的良好企业文化氛围，增强人才对事业部的归属感和忠诚度，留住人才，吸引人才，重视人才，用好人才，为将中国一重建设成为具有国际知名品牌、拥有核心制造能力的世界一流重大技术装备供应商作出贡献。